Как относиться к конкурентам? (из «Intercom On Starting Up»)

В седьмой главе «Intercom On Starting Up» о том:

  • как защитить свой продукт от копирования
  • как «взорвать» рынок
  • и почему быть параноиком – это хорошо.

Когда мы запустили Intercom, мы не ассоциировали себя с какой-то определённой категорией продуктов, не противопоставляли себя какому-то конкуренту. Конкуренты “нашлись”, когда мы поняли, какие решения люди рассматривают параллельно с нашими.

Вы можете сказать, что мы таким образом сами создали собственную категорию, но мы никогда к этому не стремились. Мы не пытались продать то, чем не являлись. А были мы решением нескольких проблем: уходящих пользователей, корявого онбординга, неиспользуемых фич. Мы сосредоточили продукт вокруг этих проблем, и из-за них люди нас и покупали. А не покупали потому, что искали продукт в сфере поддержки или маркетинга.

Нам помог тот факт, что мы продавали инновационную технологию: пуши и сообщения пользователям прямо в приложении. Первые клиенты задавали нам примерно такие вопросы: «Это же вы делаете пуши?» или «Я видел вас у _ _ _ _, и это прямо то, что мне нужно». Люди не сравнивали Intercom с Zendesk или Marketo. Мы не ввязывались ни в какие конкурентные войны.

А если бы ввязались или наняли аналитика конкурентной среды, это либо отвлекло нас, либо вообще сбило бы с пути. Сегодня мы, конечно, знаем о всех продуктах, соперничающих с нами. Но на старте мы фокусировались только на проблемах, которые хотели решать сервисом. И я всегда советую новым компаниям делать именно так. Сосредоточьтесь на проблеме, которую решаете, а о конкурентах побеспокоитесь позже.

_____

Все стартаперы испытывают давление запуска. Почему-то принято считать, что если конкурент обойдёт вас на рынке, то быстро разбогатеет, а вы «загнётесь». Но так ли это?

Оказывается, не совсем. Чаще всего, если вы первые на рынке, это ещё ни о чём не говорит. По данным American Marketing Association, 47% первооткрывателей терпят крах и при этом только 8% последователей испытывают подобные неудачи.

Цена успеха в том, что люди будут копировать вас. Если вы попадёте на первую страницу Product Hunt, уже через пару недель там будет 20 проектов-попыток повторить ваш продукт. Так как выдерживать эту гонку? Рассказываем в нашем гайде о том, как быть на шаг впереди, как справляться с неудачами и что они значат для вашего продукта.

БЫТЬ ПЕРВЫМИ НЕ ВАЖНО

Alan Cooper, отец языка программирования Virtual Basic, сказал, что быть первыми на рынке вообще ничего не значит. Конечно, у вас, как у первопроходцев, будут и свои преимущества, но все они очень краткосрочны, и их нужно заменять продуманными стратегиями.

Три главных преимущества первооткрывателя завязаны на технологиях, защитных действиях и клиентах. Давайте разберём каждое и посмотрим, как их можно использовать.

  • 1. Наберите технологическую скорость

Если вы сами создаёте новую категорию продуктов, у вас появится экспертиза, аналитика и фидбек от пользователей, которых ни у кого нет. Так что нужно воспользоваться этим очень аккуратно.

Не выпускайте прототипы, не рассказывайте, как всё работает и даже не делитесь отзывами клиентов. Потому что если вы это сделаете, уже и у конкурентов появится плацдарм для быстрого старта. Вместо того, чтобы они сами всему этому учились, вы отдали бы им всё даром.

Классный пример «как не надо» – Google Glass, очки дополненной реальности. Google лишила себя всех преимуществ, выкинув на рынок продукт в зачаточном состоянии.

Но если бы у продукта были хоть какие-нибудь удачные стороны, конкуренты сразу же узнали бы о них. Совсем скоро эти «преимущества» появились бы и в других продуктах, выполняющих похожие функции.

  • 2. Продумайте оборонительную тактику.

Итак, вы опережаете конкурентов в инновациях, так что теперь нужно защититься. Существует множество тактик, чтобы конкуренты перестали преследовать вас попятам, приведем несколько примеров:

– Заключите эксклюзивное партнёрство с главными поставщиками, чтобы больше никто не сумел воспользоваться их технологиями, кроме вас. Например, AT&T заплатила гигантскую сумму за то, чтобы запустить продажи iPhone первой.

– “Отключите” конкурентов от тех каналов распространения, в которых у вас лучшие результаты. Например, Zappos проводит очень агрессивные рекламные кампании против других магазинов одежды и обуви.

– Выиграйте патент, чтобы вашу технологию не скопировали напрямую и не смогли использовать в вашей индустрии. Например, Amazon очень долго владел патентом на технологию 1-Click.

Фишка в том, чтобы использовать преимущество первопроходца как можно дольше. Может быть даже до момента завоевания всего рынка.

  • 3. Удержите первых клиентов.

Если вы удержите ваших первых адептов (особенно, если среди них будут лидеры мнений), догнать вас будет ну очень непросто. 

Это особенно эффективно на этапе формирования новой продуктовой категории. Есть два способа:

– Взятка. Просто подарите лидерам мнений бесплатные товары или аккаунты. Сарафанное радио сделает своё дело.
– Долгосрочные контракты. Если вы уверены в желанности вашего продукта, ограничьте мобильность клиентов прекрасными 12- или 18-месячными контрактами.

Здесь в качестве примера отлично подойдёт Uber. Компания раздала клиентам миллионы бесплатных купонов, выдала скидки всем, кто советовал её друзьям, и даже предлагала водителям конкурентов за переход деньги и аренду автомобилей (чем удерживала их на два года).

ЧТО ДЕЛАТЬ С БЫСТРЫМИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ

Если вы первые на рынке, вы в одиночку тянете на себе все издержки по созданию индустрии. Вам нужно в одиночку убеждать мир, что ваша идея работает. И как только вы это сделаете, сразу покажутся ваши быстрые последователи.

У подражателей на руках все козыри. Они могут скопировать лучшие части продукта, не совершить ни одной из ваших ошибок и даже использовать ваши наработки, чтобы рассказывать о своём детище.

В чем их слабость? Они вообще не знают, что делают – у них нет видения.



Быстрые последователи могут скопировать “что” вашего продукта, но никогда не смогут скопировать его “почему”. Лучшее, на что они способны – плохая копия того, что вы уже сделали.

Важно держать в голове один момент – скорость. Если двигаться вперёд достаточно быстро, подражатели не смогут продавать завтра вчерашние идеи. Преимущество первопроходца не выдаётся автоматически любому первому продукту в категории, за него нужно бороться.

Возможно ли вообще перевести эти преимущества в цифры? Если полагаться на исследования Harvard Business Review, 50/50. Результаты первопроходцев отличаются настолько, что невозможно вывести какую-то тенденцию. Вы можете получить все «плюшки» рынка, а можете и умереть, как только появится кто-то лучше.

А в сфокусированном на продукте мире всё ещё и очень зависит от категории. Если посмотреть на безоговорочное преимущество Gmail и на десятилетнюю стагнацию сферы, которая произошла впоследствии, можно подумать, что если рынок однажды захвачен, то захвачен навсегда. Но за то же время, например, появились сотни социальных сетей – они рождались, покупались, росли и умирали.

То же самое и с платёжными технологиями. Почти 10 лет в сфере платежей для бизнеса или физических лиц не было никаких инноваций. Но потом за пару лет Stripe, Square и Braintree полностью всё поменяли.

Gmail, может быть, и «победил» рынок, но реальность довольна проста: с тех пор просто так и не появилось ничего лучше. Иногда категории могут долгое время стагнировать прежде, чем случится внезапный скачок в инновациях.

А ЧТО НАСЧЁТ «ПОДРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ»?

Практически каждый стартап претендует на то, чтобы «взорвать» рынок, но как правило такие заявления проваливаются. Существует всего два типа «подрывных инноваций» – создание нового рынка и существенное снижение цены.

Создание нового рынка – это когда существующая технология упрощается настолько, что ей может пользоваться совершенно новый тип клиентов. Например, музыкальный сервис Spotify против покупки MP3 на iTunes.

Продукт может быть дешевле, доступен в большем количестве стран или вообще использовать новый механизм доставки. Например, европейский лоукостер Ryanair создал абсолютно новый рынок путешественников, предлагая уникальные маршруты по цене билетов на поезд и автобус или даже на бензин для поездки на машине. В один момент авиапутешествия вдруг стали доступны миллионам новых клиентов.

Существенное снижение цены – это когда продукт начинает работать с худшими, самыми дешёвыми клиентами со «дна» рынка, найдя такую бизнес-модель, которая приносит деньги даже при необычайно низких ценах. Такое возможно только тогда, когда лидер рынка производит продукт настолько высокого уровня, что он не очень-то нужен широкой аудитории. И это даже не всегда связано именно с деньгами. К примеру, среднестатистическому пользователю гораздо проще оставить в Twitterсообщение на 280 символов, чем настраивать блог на Wordpress и разбираться с доменом.

Другой пример – это маленькие цифровые камеры Flip, запущенные в 2007 году и укравшие клиентов у гигантов: Canon, Nikon и Sony. А всё из-за цены и удобства. В 2009-м Ciscoкупила компанию за 590 миллионов долларов. Казалось, что новые устройства – подарок индустрии, в которой не существовало сегмента low-end.

Но оказалось, что людям параллельно понравилась камера ещё худшего качества и за ещё меньшую цену – в смартфоне. Всего через 2 года после взлёта, Flipсама прочувствовала на себе «подрывные инновации». Проект закрылся, 550 сотрудников нашли себе другую работу.

Из этого важно вынести, что технологический взрыв может быть мгновенным. Вам, конечно, будут приводить в пример процессоры Intel илимейнфреймы – компьютеры-сервера, – которым понадобились десятилетия, чтобы переформатировать рынок. Но так происходит не всегда.

В мире онлайн, где глобальная доступность достигается в пару кликов, адаптация рынка может вообще занимать несколько минут. Камеры Flipперед собственной смертью были на троне 18 месяцев. Другой показательный пример – спутниковые навигационные компании Garmin и TomTom. В сентябре 2007 года на двоих они оценивались в 38 миллиардов долларов. Но потом появился iPhone и уничтожил спутниковый рынок.

Дочитав до этого момента, вы, возможно, расстроились, что вашему стартапу не суждено ничего взорвать. Но не все бизнесы должны это делать. Вы можете идти с конкурентами нога в ногу, играть с ними в игру и стараться опережать их в технологиях, дизайне, продукте, пути к рынку и т.д. Это проверенный и немного более длинный путь.

ВЫЖИВУТ ТОЛЬКО ПАРАНОИКИ

Как сказал Andy Grove, долгое время бывший CEO Intel: «Успех порождает самодовольство, самодовольство порождает неудачи, и выживут только параноики».

Учредители стартапа всегда должны помнить, что их продукт уже устарел, потому что люди им пользуются. 

И всегда существует риск, что появится что-то более новое, быстрое и дешевое, что привлечет ваших клиентов на «тёмную сторону». И вы даже ничего не можете с этим поделать. Даже если у вас всё круто, конкуренты не дремлют. Вы ещё об этом не знаете, но земля под вами уже пошатнулась, даже если вы этого пока не чувствуете.

Забавно представлять, как спутниковые навигационные компании дремали за кассовым аппаратом, проигнорировав все новые угрозы. Но в действительности они все, скорее всего, смотрели презентацию iPhone и не могли поверить собственным глазам.

Клиенты не будут ждать, пока вы сподобитесь на инновации. Мир постоянно движется вперед – с вами или без. Как это обычно происходит? Кто-то что-то предлагает, руководитель спрашивает: «Да, но кто будет этим пользоваться?». И пока они спорят, эта фича уже появилась у кого-то другого.

Другой простой пример – SMS. SMS – феноменальная технология, приносившая операторам большие деньги. А потом несколько разработчиков собрались вместе и выпустили WhatsApp. За какие-то 2 года они уничтожили рост в самой прибыльной сфере операторов связи.

Обычно новые угрозы игнорируются, а технология появившегося «подрывника» воспринимается как игрушка. Через несколько месяцев, когда WhatsAppзаявили о 100-тысячном пользователе, операторы связи, наверное, надменно посмеивались.

А потом в какой-то момент WhatsApp выпустил пресс-релиз и рассказал о 100-миллионом пользователей, и вот тут уже все держались за голову. К тому моменту, когда операторы решили вступить в бой, он уже бесповоротно закончился.

Урок здесь в том, что все эти технологии и компании переплетены. Изначально никто не знал, что смартфон уничтожит картографический бизнес, а простое приложение оставит операторов связи ни с чем.

Вопрос, который нужно ежедневно задавать себе, когда появляется что-то новое: «Эта технология позволяет сделать процесс для наших пользователей дешевле, быстрее или проще? Она сможет облегчить им жизнь?»

Всякий раз, когда видите что-то новое, оцените, меняет ли оно жизнь ваших клиентов. Потому что если меняет, они начнут этим пользоваться, а вы не успеете ощутить, как земля ушла из-под ног. Как только вы ощутите, что движетесь медленнее индустрии, игра для вас закончится.

КОНКУРЕНЦИЯ СЛОЖНЕЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ

Сложно понять, на чем фокусировать внимание, но нужно постоянно задаваться вопросом, не превосходит ли вас кто-то в технологии, скорости, простоте использования или в каком-нибудь другом факторе, который делает жизнь человека проще при использовании продукта.

Важно понять, можно ли расширить ваш бизнес на какую-то новую территорию, и не закончится ли это тем, что продукт будет состоять из разрозненных кусочков. И обязательно будьте бдительны насчёт новых технологий в вашей сфере. Вам же не хочется смеяться над чем-то, что потом штормом захватит этот мир?

Многие удивляются, почему основатели стартапов такие параноики. Всё потому, что как только они создали что-то работающее, они хотят, чтобы оно жило как можно дольше. Так что они постоянно переживают, не таятся ли за углом новые угрозы.

Назад

А поговорить? 8 способов начать диалог с пользователями

Далее

Что вам нужно измерять? (из «Intercom On Starting Up»)

  1. Виктор

    Хорошее приложение

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

создано с помощью WordPress & Автор темы: Anders Norén