В четвёртой главе Intercom on Starting Up — о том, почему важно найти «своих» людей, как отличить их в толпе соискателей и о том, когда приглашать специалистов.

Первым, кого мы наняли, был Бен МакРедмонд, который сейчас возглавляет нашу команду по развитию. Он был программистом, плюс ко всему мы давно и хорошо его знали, так что его приглашение читалось. Мы были компанией, производившей программное обеспечение, так что нанимали программистов. Если бы мы были водопроводной компанией, нанимали бы сантехников.

Но он, ко всему прочему, мог делать ещё и кучу других вещей. Чем меньше людей у тебя в штате, тем больше общих заданий приходится делать каждому, постоянно меняя роли.

Когда компания растёт, вы нанимаете много разных специалистов. Но на ранних этапах “мастера на все руки” — лучший выбор, потому что возьмутся за всё, где нужна будет их помощь.

Бен был ещё и потому уникален, что был на самой заре своей карьеры. Я уверен, что растущим компаниям нужны “растущие” сотрудники.

Строительство компании — это познание мира и себя, постоянный рост. Это точно такой же процесс, который происходит с вами, как с работником. Если вы можете объединить компанию, которая хочет расти, с людьми, которые хотят того же, а их интересы и идеалы при этом ещё и пересекаются, тогда ваш стартап ждёт успех.

Найти первых сотрудников невероятно сложно. Вы пока ещё не научились нанимать. У вас пока нет ясного видения, что ваша компания из себя представляет, так что вы не знаете, что вам нужно.

А значит, вы можете нанять не тех людей. Наверняка, какие-то несоответствия случатся уже со старта. Так что по началу важно, чтобы между основателями произошла открытая, честная беседа о том, каким же должен быть идеальный кандидат для вашей компании.

Само собой разумеется, что ваши первые сотрудники должны вам очень нравиться. Потому что при идеальном стечении обстоятельств они станут вашими друзьями на всю жизнь.

Вместе вы будете расти, вместе состаритесь и разделите все успехи и неудачи. Это не обязательно значит, что вы должны нанимать друзей. Но нужно найти людей, которые разделяют ваши фундаментальные ценности, с кем вам по-настоящему комфортно, чье общество вы цените.

В первые дни вам придётся тяжело работать, вместе в замкнутом пространстве и порой в невероятно стрессовых ситуациях. У каждого будут ситуации, когда он будет находиться в полном дерьме. Поэтому будет здорово, если вы готовы оказаться все вместе в одном окопе. Intercom не взлетел бы, если бы основатели не нравились друг другу.


 

Очень многие думают, что стартап — это когда у вас есть крутая идея, и вы нанимаете людей, чтобы её реализовать. Но на самом деле это гораздо сложнее, чем кажется. Есть много причин, по которым стартап может провалиться, но одна из основных опасностей — неподходящая команда.

Когда у вас такая маленькая команда, любой новый сотрудник оказывает непропорционально гигантское влияние. Если стартап всё ещё в начале пути, то плохой рекрутинг может отбросить вас на пару месяцев назад, а иногда и вовсе разрушить всю компанию.

Осознав, насколько высоки ставки, многим людям поэтому так сложно принять решение о новых сотрудниках.

Один из лучших способов быть уверенным в первых сотрудниках — это выстроить классную команду основателей. Хорошие люди могут магнитом притягивать других хороших людей, которые хотят с ними работать. Конечно, можно дать им большую зарплату, промотивировать амбициозной миссией и предоставить проблемы, которые интересно решать. Но в индустрии софта и так слишком много компаний, которые могут всё это дать.

С другой стороны, люди, которых вы нанимаете, уникальны. Это та единственная вещь, которую конкуренты не могут скопировать. Так что, нанимая хороших сотрудников, вы смотивируете ещё больше людей присоединиться к вам. А те, кто уже с вами, будут чувствовать, что вы серьёзно настроены на успех компании.

Тип людей, которых вы наймете, будет зависеть от вашей уникальной культуры и нужд вашего бизнеса. Но, что бы ни произошло, на пути к успеху вам нужно нанимать особенных людей. Вот несколько черт, которые, как нам кажется, отличают великолепных сотрудников от хороших.

КОГО ВЫ ДОЛЖНЫ НАНИМАТЬ? ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ

Обычно процесс найма в компанию — отличный индикатор качества её нынешних сотрудников. Чем выше планка, чем талантливее люди, тем интереснее компания. Наш главный разработчик Дарра обучил нас, каким должен быть хороший программист. Он знал разницу между хорошим и всё-таки-недостаточно-хорошим, а ещё у него было чутье на исключительных людей — тех, ради работы с которыми идёт настоящая битва между соискателями. Как оказалось, всё это применимо не только в случае с программистами.

Исключительные люди… амбициозны и решительны

  • У них большие мечты, и они двигают себя, вас и команду к новым свершениям. Таким, о которых вы раньше не задумывались.
  • Их менталитет направлен на постоянный рост. Они жаждут обратной связи и новых вызовов, которые помогут им вырасти. Неудачи только заводят их, усилия — это путь к мастерству, а истории успеха других людей для них — большое вдохновение и мотивация.

Почему это важно

От амбиций зависит, насколько высоким будет потолок успеха. У больших компаний — большие планы, которые, как правило, исходят от основателей. Они приземлённые, но начинают расцветать с приходом новых перспективных людей. Амбициозные и уверенные в себе сотрудники растут быстрее, чем, может быть, более талантливые люди, но без искры в глазах. Ставьте на них и уделяйте время, чтобы помочь им расти.

Исключительные люди… обычно упрощают

Они не прогибаются под грузом больших идей, а всегда остаются верны своим первым принципам. Они знают, что величие достигается в тысячу маленьких шагов. У них есть понимание, что в долгосрочной перспективе будет происходить с технологиями, которыми они владеют.

Почему это важно

Классический путь роста и развития продукта со временем всегда становится гораздо сложнее. Каждое небольшое изменение может запутать его, как провод от наушников. Если только люди, которых вы нанимаете, не намерены всё упрощать.

Исключительные люди… помогают другим стать лучше

  • С ними все хотят работать.
  • Они понимают, что могут оказывать большое влияние, помогая всем вокруг учиться, улучшаться и расти.
  • Они выполняют рутинные или обыденные задания быстро, эффективно и без суеты.
  • Они не борются со сложностями в одиночку. Они знают, что другим тоже нужны сложности для того, чтобы расти. Но в то же время они постоянно демонстрируют, что могут справиться с трудностями очень эффективно.
  • Они — отличные учителя. Они терпеливы и адаптируются под разные стили обучения, чтобы помочь большему числу людей.

Почему это важно

Компании, которые не растут, умирают. Растущие компании процветают. То же самое применимо к людям и командам. Нанимайте людей, которые борются за рост всех окружающих их коллег.

Исключительные люди… знают, что ценно

  • Они сфокусированы на потребителе, а не только на технологиях.
  • Они амбициозны, им важно чувствовать, что они решают большие ценные проблемы.
  • Они устраняют неэффективность в работе и в коммуникациях. И поступают так, как будто тратят свои собственные деньги.

Почему это важно

Компания может вырасти только тогда, когда все члены команды доверяют друг другу и наделены полной автономностью в своих зонах ответственности и задач. В любой момент всегда найдутся идеи, которые можно исследовать или вещи, которые надо починить или обновить. Но у вас совсем немного времени и ресурсов. Доверие — это когда вы знаете, что ваши сотрудники используют их максимально эффективно.

Исключительные люди… креативные и позитивные

  • Когда наступают непростые времена, такие люди вселяют во всех надежду и заряд уверенности.
  • Они поощряют возможности. Вместо того, чтобы сказать: «Это никогда не сработает», — они понимают, в чём проблема и над чем важно поработать, пробуют разные варианты.
  • Они — лидеры, которые пытаются решать сложные проблемы, а не жертвы, которые обвиняют в своих неудачах других.
  • Они поощряют инновации как в продукте, так и в самих методах его разработки.
  • Их позитив сочетается со здоровым скептицизмом. Они больше сосредоточены на том, чтобы их продукт постоянно и безошибочно работал, а не на праздновании каждого нового обновления, которые вроде как функционируют.

Почему это важно

Традиционный сценарий для стартапа оканчивается неудачей. Команда, которая думает, что провалится, обязательно провалится. Позитив же заразителен и раскрывает в людях лучшие качества. У команды, которая верит в успех, есть шанс.

КАК НАНИМАТЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ

Как узнать, что человек, которого вы хотите нанять, окажет заметное влияние на компанию? Ответ простой — никак. Но во время собеседования вы можете обратить внимание на несколько знаков.

Фит-интервью

[это такое собеседование, с помощью которого работодатель пытается раскрыть личностные особенности соискателя. От culture fit (буквально — соответствие корпоративной культуре) — прим. UX Feedback].

Многие компании пробуют проводить фит-интервью, и этот термин успел заработать дурную репутацию. А всё потому, что без должной практики и при неправильном исполнении всё это легко превращается в игру «Насколько этот человек похож на меня?»

Бесхитростный найм людей, похожих на тех, что уже работают у вас в команде, серьёзно ограничит возможности компании. А ещё вы лишитесь мнений, противоположных вашему видению той или иной ситуации. У вас наверняка есть слепые пятна, неосвещённые углы, о которых никто не знает. Вы можете вдруг застать себя за мыслями типа: «Этому кандидату всё равно было бы некомфортно работать в такой молодой команде», «Это слишком требовательная работа для такого человека», «Мы слишком быстро движемся и порой позволяем себе пару крепких слов, так что я не думаю, что эти кандидаты морально выдержат работу с нами».

Если вы услышите нечто подобное от собственной команды, это будет недвусмысленным сигналом, что что-то сломалось. Так что ваша корпоративная культура может быть не очень здоровой. Серия видео от Facebook «Managing Unconscious Bias» («Справиться с ненарочной предвзятостью») обязательна к просмотру для тренинга команды, и не только тех её членов, кто связан с наймом.

Вклад в культуру

Куча собеседований — технические или такие, к которым нужно сделать тестовые задания — спроектированы так, чтобы кандидат либо стопроцентно подошёл, либо совершенно не подошёл. Но для того, чтобы определить будущий вклад соискателя в культуру вашей компании, нужно приложить гораздо больше усилий.

На первых порах вам нужно найти людей, которые способны справляться с некомфортными обстоятельствами. Вы быстро движетесь по неисследованным территориям, так что приготовьтесь к расстройствам, неудачам и ошибкам. Правильные люди реагируют на них позитивно. Они определяют проблему и решают её, учась на ошибках и пытаясь предотвратить такие ошибки у других.

БУДЬТЕ ЧЕСТНЫ ПО ПОВОДУ ВАШИХ ЦЕННОСТЕЙ

Рассказывать каждому кандидату о ценностях, которые важны для вашей компании — это просто необходимость. Потому что тут у вас не викторина. Люди не должны гадать, что для вас значимо. Интервью провалилось, если после него вы думаете: «Это они недопоняли мой вопрос или просто ответили плохо?» Когда вы объясняете ваши ценности кандидату, вы ещё и вводите его в культуру собственной компании. Поэтому вполне нормально, если после собеседования соискатель скажет: «Вы цените ВОТ ЭТО? Я сваливаю!»

Хороший подход — попросить рассказать о конкретных примерах из опыта работы. Это поможет вам понять, как человек вольётся в ваш коллектив. Детали очень важны.

Например, одна из самых важных ценностей Intercom — «Каждый день на счету». Наши конкуренты постоянно улучшаются. Рынок ожидает всё большего. Мы нанимаем умных людей и убираем с их пути препятствия для работы. Мы не станем нанимать человека, который сам себе создаёт проблемы, например: «Я знаю, что в коде ошибка, но исправлять её — не моя работа». Если он моментально не поправил баг, сказал ли он кому-нибудь, что его надо поправить? Предложил ли он способ починки? Сделал ли он что-нибудь, чтобы предотвратить поломку в будущем?

КУДА ДАЛЬШЕ ДВИГАТЬСЯ — ВШИРЬ ИЛИ ВГЛУБЬ?

Когда ваша компания — это всего несколько человек в одной комнате, каждый должен быть готов к любому заданию. Это значит, что ваши самые первые сотрудники должны «покрывать» все зоны работы — от продуктовой стратегии до починки багов и маркетинга.

Многие стартапы считают, что вероятность существования таких людей примерно такая же, как у единорогов. Но это не так. Единороги действительно не существуют, а вот генералистов — спецов широкого профиля — найти вполне реально. Умные люди обладают навыками и знаниями, чтобы на первых этапах отвечать за все уровни продукта. На первом этапе просто необходимо найти в команду любопытных и страстных людей, которые будут впитывать в себя всё, что узнают.

Вообще, любопытство — чуть ли не самая важная черта команды в первые дни. Без него вы ограничены тем набором умений, которые новые сотрудники приносят вместе с собой. Без разницы, насколько эффективны программист, дизайнер или product-менеджер — им всем придётся приобретать новые скиллы.

Люди, полные ненасытного любопытства, будут учиться и адаптироваться, тем самым двигая вашу команду к новым вершинам, о которых вы не могли задумываться прежде. Когда от них требуется узнать что-то новое, они сразу же исследуют проблему. Не потому, что это их работа, а потому что так они инвестируют в успех компании.

Генералисты — это клей, на котором и держится стартап. У них есть знания в широком спектре дисциплин, они умеют делиться идеями и заимствованиями из разных источников. И могут работать совместно с любым членом команды.

ПО МЕРЕ РОСТА НАЧИНАЙТЕ ДУМАТЬ О СПЕЦИАЛИСТАХ

Большинство компаний рано или поздно доходит до точки, когда им начинает не хватать по-настоящему знающего человека. Когда команда растет, приходится нанимать людей, которые являются мастерами своего ремесла. Эти люди посвящают себя экспертизе в выбранной области. Это программисты, которые живут инфраструктурой и полезностью, и дизайнеры, которые одержимы теорией цвета и сетками.

Спецы усиливают ваши преимущества. Они привносят в проект опыт и знания, которые генералисты никогда не смогли бы. Они глубоко проникают даже в локальные решения, доводят свои зоны ответственности до того уровня лоска и профессионализма, который коллеги-генералисты в одиночку не потянули бы. Они учат других в рамках зоны своей экспертизы. Вы как будто добавляете в свою команду немного ракетного топлива.

То, кого вам нужно нанимать, зависит от стадии, на которой вы находитесь. На ранних этапах ищите генералистов. Когда команда созреет, а вы столкнётесь с тёмными, «неосвещёнными» закоулками, начинайте привлекать специалистов. В Intercom мы стараемся нанимать специалистов в пропорции 1:5 к генералистам. Это значит, что у нас достаточно людей не только с широкими навыками для качественного функционирования продукта. Но и с узкими, которые поднимают планку в местах, которые действительно имеют значение.

Контент-менеджер UX Feedback.