- Что такое NPS?
- Лояльность и правда так важна?
- Почему важно измерять Индекс потребительской лояльности?
- Как измерить NPS?
- К какому показателю NPS стремиться?
- Что делать с NPS дальше?
- Обратная сторона NPS
Что такое NPS?
Net Promoter Score – это индекс потребительской лояльности. Метрика, которая показывает отношение клиента к вашему продукту или сайту и помогает выяснить, с какой вероятностью он посоветует вас своим друзьям или родственникам.
NPS измеряют, чтобы улучшать лояльность клиентов. Он отличается от многих других метрик тем, что узнает общее впечатление о компании или бренде, а не об отдельных участках пользовательского пути.
Лояльность и правда так важна?
Чтобы объяснить, почему так важна лояльность клиентов, начнём издалека. В 90-х годах XX века рост американской компании AOL был стремительным. Интернет-провайдер обеспечивал выход в сеть почти половине домохозяйств США, кроме того ему принадлежали самые популярные контент-площадки, браузер и сервис для работы с электронной почтой.
Но вместо того, чтобы укрепиться на рынке и удержать лояльных клиентов, America Online вкладывала всё больше и больше денег в продвижение и завоевание новых пользователей. В итоге операционные системы компании не выдержали, и к America Online на долгие годы прилепилась кличка America On Hold (от англ. to put on hold – поставить в «режим ожидания») из-за постоянных отключений сети, иногда длившихся по несколько дней.
От компании стали отворачиваться даже её приверженцы. За год в 1999-м отток клиентов составил 72% (!), а в долгосрочной перспективе компания упустила шанс стать равным конкурентом для Google. Если в начале 2000-х капитализация AOL была всё ещё выше, чем у зарождавшегося поискового гиганта, то в 2017-м AOL оценивался в 4,5 миллиарда долларов, а Google – в 850 миллиардов. Понятное дело, что к такой разнице привёл 1000 и 1 фактор, но нельзя отрицать, что тот провал в конце 90-х сильно ударил по репутации компании.
Как AOL могла избежать подобной участи? На самом деле, американской компании совсем немного не повезло – случись та катавасия на несколько лет позже, и у неё был бы шанс заметить надвигающуюся тучу. Потому что в 2003-м году бизнес-стратег Фредерик Райхельд совместно с маркетинговыми монстрами Bain & Company осмыслил совершенно новую метрику для анализа отношений с клиентами – тот самый Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности.
Впоследствии Райхельд написал статью «One Number You Need to Grow» («Всего одна цифра, которую вам нужно увеличить») в журнале Harvard Business Review. После этого мир и узнал об инструменте, выводящем отношения компания-клиент на новый уровень.
Почему важно измерять Индекс потребительской лояльности?
Согласно исследованиям Nielsen, 83% респондентов доверяют рекомендациям членов семьи и друзей больше, чем любым другим формам рекламы. Это значит, что даже один недовольный лояльный клиент может стоить вам сразу нескольких новых! Говоря о лояльности, такой пользователь ещё и почти в 5 раз дешевле нового и с большой вероятностью вернётся за покупками или кликами.
Это ещё не всё! Исследования Bain & Company показали, что уменьшение показателя оттока клиентов всего лишь на 5% увеличивает доходы на 25-95%. Так что ROI работы с лояльными клиентами даже выше аналогичного для привлечения новых покупателей.
Неслучайно, что за 15 лет NPS вырос в целую систему. Сегодня Индекс потребительской лояльности замеряют крупнейшие компании мира, в том числе Apple, Microsoft, eBay, PayPal, Western Union.
Большой плюс NPS в том, что его очень просто измерять. Вы можете делать это даже оффлайн – дайте клиенту планшет с оценками или просто распечатайте их на бумаге. Если же вы существуете в интернете, нужно только научиться опрашивать пользователей в нужное время и в нужном месте.
Как измерить NPS?
Чтобы измерить Индекс потребительской лояльности, нужно задать клиентам вопрос: «Насколько вероятно, что вы посоветуете нашу компанию друзьям или коллегам?» Обратите внимание, именно этот вопрос («How likely is it that you would recommend this company to a friend or colleague?») – единственно возможный и каноничный для NPS. Фредерик Райхельд перепробовал десятки вариантов на различных компаниях, но только такая формулировка позволила получать наибольшее количество ответов. Любые другие вариации в полной мере считаться частью Индекса потребительской лояльности всё-таки не могут.
Пользователи отвечают на вопрос оценкой по 11-балльной шкале – от 0 до 10. При этом 0 – это «Совершенно точно не стану советовать», а 10 – «Обязательно посоветую». И ещё одно важное замечание: зачастую при создании таких опросов используют другие виды шкал, например, от 1 до 5. Но такую метрику тоже нельзя считать NPS.
Клиентов, поставивших оценки, распределяют по группам:
- Критики (оценка 0-6) – это недовольные клиенты, которые могут довести вас до бессонных ночей и парочки вырванных волос. Они замедляют рост бренда и запускают сарафанное радио с неприятными подробностями о вашем сайте/продукте.
- Нейтралы (оценка 7-8) – как правило, довольные, но незаинтересованные клиенты. Они проигнорируют офферы, а вероятность их возращения на сайт 50/50. Кроме того, они легко могут перейти к конкурентам.
- Промоутеры (оценка 9-10) – лояльные и настолько довольные клиенты, что они не только вернутся на сайт/купят ещё, но и с большой долей вероятности приведут ещё и парочку друзей.
Теперь посчитать Индекс потребительской лояльности совсем просто. Из общего процента промоутеров вычитается общий процент критиков. Клиенты-нейтралы не принимаются к расчёту, потому что они и не советуют, и не критикуют вашу компанию.
Рассмотрим пример. Например, в вашем опросе приняли участие 2000 человек. 600 из них (30%) поставили оценку от 1 до 6 баллов, 400 – 7 или 8, а 1000 клиентов (50%) – 9 или 10. NPS равен 50%-30% – 20 пунктам.
Другой пример. В опросе участвовали 5000 клиентов. 3500 из них (70%) – критики, 500 – нейтралы и 1000 (20%) – промоутеры. NPS получится отрицательным, поскольку из 20% нужно вычесть 70%. То есть, Индекс потребительской лояльности в этом случае равен -50 пунктам.
Таким образом, NPS может колебаться в диапазоне от -100 до 100. Если Индекс равен -100, значит, все ваши клиенты – критики, а если +100 – промоутеры. Впрочем, идеальных ситуаций практически не существует. В среднем, 30 пунктов – уже достойный результат, а 70 можно считать выдающимся.
К какому показателю NPS стремиться?
Немного статистики от Temkin Group Research:
- Вероятность того, что промоутеры купят продукт ещё раз, в 5 раз выше, чем для всех других пользователей.
- Вероятность прощения какого-нибудь вашего факапа у промоутеров в 7 раз выше, чем у других.
- Промоутеры открыты к новым предложениям, они пробуют офферы в 9 раз чаще других.
Поэтому любой бизнес должен стремиться к увеличению процента продвиженцев. NPS чуть выше нуля означает, что вам предстоит ещё много работы по улучшению клиентского сервиса, но вы на правильном пути – ваши пользователи больше счастливы, чем несчастны. Если индекс больше 50-ти, вы почувствуете работу «сарафанного радио». Счастливые клиенты приведут новых лидов, скорость вашего роста увеличится. Когда NPS приблизится к 75, знайте – ваш уровень «Бог», пользователи просто обожают вашу компанию!
Тем не менее, в реальном мире достичь подобных цифр (75+) почти невозможно. Кроме того, всё зависит от сферы вашего бизнеса. Чем выше конкуренция в индустрии, тем меньше в среднем рейтинг даже у топ-компаний. Например, для банкинга и 0 – хороший показатель, а вот для интернет-сервиса NPS ниже 40 – не самая приятная цифра. А ещё чем чаще человек пользуется определённой услугой или продукцией, тем выше его ожидания и жёстче оценки. И это тоже надо учитывать, анализируя показатель Индекса потребительской лояльности.
Что делать с NPS дальше?
NPS – это не уникальная метрика, у которой нет минусов. Противники утверждают, что Индекс потребительской лояльности сложно предсказать, он менее точен, чем опросы, а ещё не объясняет поведенческие особенности лояльных клиентов.
Однако эта метрика изначально не призвана аргументировать привычки пользователей. Для того, чтобы получить от NPS наибольшую выгоду, нужно добавить в анкету хотя бы один уточняющий открытый вопрос. Вот несколько примеров:
- Какова основная причина вашей оценки?
- Как мы могли бы улучшить ваш опыт?
- Какими функциями продукта/сервиса вы пользуетесь больше всего?
- Чего не хватило или расстроило при взаимодействии с нашей компанией?
Качественный фидбек поможет определить болевые точки клиентов и способы улучшения их пользовательского опыта. К примеру, Airbnb вместе с NPS анализирует отзывы о квартирах и жильцах. Компания нашла закономерность, что промоутеры, поставившие 10, на 13% чаще бронируют жильё во второй раз и на 4% чаще приглашают в сервис друзей, чем критики. Соответственно, теперь при помощи NPS Airbnb может предугадывать тенденции по перебронированиям и реферальной программе.
Поэтому даже если вы стали использовать NPS и (надеемся) увидели большое количество промоутеров, не прекращайте работу! Инициируйте диалог с счастливыми клиентами и пробуйте убедить их поучаствовать в реферальной программе. Так NPS превратится для вас из просто метрики в целую систему по привлечению новых пользователей и работе с лояльными клиентами.
Обратная сторона NPS
Как и у любой метрики, у Индекса потребительской лояльности есть свои слабые стороны. За два десятка лет своего существования, NPS нажила немало противников. И самые категоричные из них часто призывают вовсе не использовать Net Promoter Score.
От слов к делу
Мы не будем вдаваться в крайности. Вместо этого мы просто расскажем про слабые места Индекса потребительской лояльности и как с этим жить.
Компании не просто так начали задаваться вопросом: «А действительно ли NPS ― это «золотой» стандарт?». Многие из них столкнулись с тем, что просто не понимают метрику и не могут увязать ее с поведенческими данными своих клиентов. Да, клиенты готовы порекомендовать компанию своим близким, но готовы ли они снова приобрести ее продукт? На этот вопрос NPS не отвечает. А для целого ряда компаний это оказалось гораздо более важным, чем привлеченные друзья и родственники.
Все это подготовило почву для очередного большого исследования, которое провело агентство Space C. Его результаты были опубликованы в Harvard Business Review. Компания собрала две тысячи респондентов из США и Великобритании, и предложила оценить 10 крупнейших брендов: Twitter, Burger King, American Express, Gap, Uber, Netflix, Microsoft, Airbnb, Amazon и Starbucks. Но было одно условие: люди оценивали только те компании, услугами которых они воспользовались хотя бы раз в жизни. В итоге Space C удалось собрать пять тысяч оценок. На каждый из брендов пришлось примерно по 500.
Участникам опроса предлагался стандартный NPS вопрос, который сопровождался еще двумя. Первый звучал как «Вы уже рекомендовали этот бренд?». Второй был противоположным: «Советовали ли вы кому-нибудь не пользоваться услугами компании?». Их цель была довольна проста: не только понять, что клиенты собираются делать в будущем, но что они уже сделали. Потому что намерение ― это хорошо, но до практики дело может так и не дойти.
Duality
Если посмотреть на категории пользователей, которые предлагает NPS, то на первый взгляд все логично и понятно: есть только критики, нейтралы и промоутеры. Метрика не предполагает, что они могут как-то пересекаться. В реальности же оказывается, что очень даже могут.
Опрос все того же Space C показал, что 52 процента респондентов одновременно активно рекомендовали и критиковали бренд. Но как такое возможно? Ответ как всегда в деталях.
Люди не просто рекламируют компанию всем подряд. В большинстве случаев они сначала оценивают, насколько услуги или продукты конкретного бренда подойдут тому или иному человеку. Один из респондентов Space C рекомендовал Spotify своим друзьям, потому что считает его удобным в использовании. Но в то же время отсоветовал его своим пожилым родителям, потому что для них подписка была довольно дорогой.
Помимо удачных и неудачных «мэтчей» существует еще один аспект. Это конкретные позиции в ассортименте компании. Например, у компании есть линейка продуктов из 10 элементов. И 9 из них ― полный восторг, а один ― настолько плохой, что непонятно, как он вообще попал ассортимент. В результате один и тот же клиент будет активно восхвалять хорошие товары и покупать их снова и снова. Но одновременно раскритикует всем своим знакомым эту одну неудачную позицию. И, конечно, никогда не потратит на нее свои деньги.
Понимание нюансов, которые лежат в основе критики или промоушена, очень важно для любой компании. И NPS ― не та метрика, которая может уловить эту двойственность.
Я знаю, но я ничего не скажу
Но это еще не все. Когда специалисты из Space C подбили все результаты, обнаружилось еще одно несоответствие. Оно также имеет отношение к своеобразной двойственности клиентов.
Общее число промоутеров составило 50%, но тех, кто в реальности порекомендовал тот или иной бренд, было значительно больше ― 69%. То есть, NPS «потеряла» внушительный пласт тех, кто так или иначе помог бизнесу. Но о них эти компании так ничего и не узнали. Впрочем, детальный дьявол скрылся не в промоутерах. С критиками картина была еще более занимательной.
Суммарное количество критиков было на уровне 16%. Вот только тех, кто реально сказал своим близким никогда не иметь дела с тем или иным брендом, оказалось всего 4%. Многие компании сильно фокусируются на этой группе пользователей, пытаясь превратить их в лояльных клиентов. Вот только они часто не догадываются, что критики больше склонны промолчать, чем озвучить свое недовольство друзьям или семье. При этом сил и финансов на работу с (якобы) негодующими тратится немало. Это еще одна важная поведенческая деталь, которую не «чувствует» NPS.
Человеческий фактор
Несколько лет назад в Wall Street Journal была опубликована статья The Dubious Management Fad Sweeping Corporate America («Корпоративную Америку захватила сомнительная причуда»). Речь в ней идет о старой доброй метрике NPS. Помимо тех проблемных точек, о которых мы уже упоминали, в материале говорится и о значении человеческого фактора. Авторы утверждают, что NPS легко манипулировать. Как намеренно так и неосознанно. Например, некоторые компании просят пройти опрос только довольных клиентов. А раздосадованным покупателям о нем предпочитают не упоминать.
Может быть еще интереснее. Авторы статьи приводят в пример любопытную историю. Некий господин приехал в автосервис за своей машиной и после того, как он ее получил, владелец сообщил следующее: «Если есть причины, по которым вы собираетесь выбрать что-то отличное от «обязательно посоветую», то дайте мне знать прежде, чем пройдёте опрос». И здесь естественно встает вопрос: вы хотите, чтобы персонал компании просил клиентов формально сказать, что они посоветуют вас своим родным? Или все-таки хотите что-то сделать, чтобы они действительно порекомендовали вашу компанию?
За компанию
Сейчас многие компании отказались от использования NPS, но есть и немало брендов, которые остались верны метрике. Кто же в итоге прав? Те, кто пошли по промежуточному пути.
Из-за того, что Net Promoter Score упускает из виду важные поведенческие аспекты, ее не стоит использовать в одиночку. Но при этом NPS можно сделать неким стволом, на который можно привить различные ветви из других метрик. Это значит, что стандартный вопрос лучше дополнять чем-то еще. Например, можно спросить клиента, какова вероятность, что он воспользуется услугами компании снова. Или задать открытый вопрос о том, почему пользователи рекомендуют или критикуют бренд.
Именно комплексное использование метрик позволяет сформировать наиболее полную картину того, как клиенты взаимодействуют с компанией. Поэтому NPS всегда найдется место в наборе измерительных инструментов.
Канал о том, как дружба с пользователями помогает улучшать продукты и двигать горы ⛰
Подпишитесь на наш телеграм-канал, чтобы читать о Customer Experience и получать советы про опросы и пользовательский фидбек
Подробнее
