Intercom немного отличался от большинства стартапов, потому что наши основатели уже работали друг с другом больше 5 лет. Так что наши ценности к моменту старта уже пересекались. Нам по-прежнему было интересно друг с другом спустя столько лет и столько сменённых компаний, потому что мы разделяли фундаментальные принципы.
Это значит, что наша корпоративная культура развивалась очень органично. Нам не нужно было кодифицировать наши ценности — они витали в воздухе, потому что основатели долгое время ежедневно работали плечом к плечу. Вообще, если вы слишком рано форсируете этот процесс, то не почувствуете нюансы собственных ценностей — они не примут нужного лоска, а некоторые и вовсе не обретут форму. Так рано формировать ценности — значит обманывать себя. Вы же пока не знаете наверняка, какие из них сработают, а какие нет. Самые значимые ценности и корпоративные культуры взращиваются естественным путем.
Позже, когда вы будете масштабироваться и всё завертится так быстро, что ваши новые сотрудники почти сразу сами начнут трудоустраивать людей, вам нужно будет предоставить инструменты и рамки, чтобы помочь им в этом нелёгком деле. И вот тогда и нужно начинать формулировать что-либо.
В самом начале у нас было 5 или 6 ценностей, ориентированных на самые важные для компании в тот момент вещи: сделать классный продукт и при этом как можно быстрее. Одна из первых ценностей используется до сих пор: «Думай о больших вещах, начинай с малых». Она всегда помогала людям сфокусироваться на том, как они тратят свое время каждый день. А ещё напоминала, чтобы мы не городили как можно больше всего, а старались упрощать процессы.
Наши ценности всегда звучали несколько слабее, чем у других компаний. Но нам повезло, что наша четвёрка основателей всегда пересекалась во взглядах. Как правило, стартовая команда — это два человека, которые тратят годы, чтобы прийти к взаимопониманию. Иногда приходится нанимать людей, которых вы не знаете, и тогда вы тратите на притирку ещё больше времени.
Если вам так не повезло с крепкими отношениями и устоявшимися принципами с самого первого дня, как нам, и хочется, чтобы ценности двигали вашу компанию вперед, то придётся проявить инициативу и «протолкнуть» их. Конечно, произойдут неизбежные трения, появится напряженность, но это ещё одна возможность для совместного роста и развития.
Когда большинство людей думают о корпоративной культуре, они представляют «нечто», ограниченное 4 стенами. Кто-то может представить столы для пинг-понга и холодильник, наполненный колой. Но культура — это совсем не об этом. Вообще-то это люди, которые молча и на постоянной основе следуют ценностям компании.
Вы не можете купить или подделать культуру. Очень просто создать иллюзию счастливого, открытого и инклюзивного рабочего пространства. Если у вас нет настоящей культуры, иллюзия быстро испарится, как бы тщательно вы ни пытались её спроектировать. Jason Fried, со-основатель Basecamp, сказал однажды: «Реальные культуры строятся с течением времени. Это результат действий, отклика и честности друг перед другом». Вы не сможете ускорить формирование культуры, но можете дать ей шанс расцвести. В Zappos у менеджеров всего одна задача — поддерживать культуру компании. Вместо того, чтобы запутывать всё собраниями и бюрократией, они учат людей принимать правильные решения для компании и клиентов. Обучение корпоративной культуре длится 5 недель и включает телефонные звонки клиентам и работу в оффлайн-магазинах Zappos. И только после этого соискатели начинают работу, ради которой их нанимали.
У вашего стартапа может не быть возможностей Zappos, но примерно такие же шаги по улучшению культуры вы вполне можете попробовать реализовать. Например, создать книгу о вашей культуре, которую напишут нынешние сотрудники. В ней они расскажут, что для них значит ваша компания. Или вы можете выделить один день в месяц на общение с клиентами. Мы так и делаем в Intercom — мы называем это «Днями Клиента» — и они помогают каждому не забывать о нашей миссии, а заодно и о тех людях, которые платят за наши продукты и пользуются ими.
СЧАСТЬЕ РАБОТАТЬ — ЭТО МИССИЯ, А НЕ ПРИЯТНЫЙ БОНУС
Счастье очень важно, но почему-то часто игнорируется. Ваша команда счастлива на работе? А это вообще важно, если все задачи выполняются? Как выясняется, да, и это порождает большие последствия. Но нельзя просто предложить сотрудникам кучу всяких «ништяков» — это не сработает. Бесплатная еда, массаж или тренажёры прямо на рабочем месте не гарантируют счастья или здоровой культуры.
Для примера, Google тоже поощряла своих сотрудников разными приятностями. Но если бы это и решало проблему счастья на работе, Google не продвигала бы так отчаянно идею о том, что страсть и желание, а не «ништяки» — настоящий путь к успеху.
Tony Hsieh, CEO в Zappos, даже написал книгу о счастье на работе и о том, почему это так важно. В книге «Доставляя счастье» он пишет о том, как Zappos построил культуру, обращая особое внимание на заботу о сотрудниках. И даже такие мелочи (для больших компаний), как выплата 2 тысяч долларов, если новому сотруднику в течение первой недели вдруг не понравилась работа, помогают сразу настроить соискателей на нужный лад. Ещё исполнительный директор Zappos пишет о том, что забота о клиентах — ответственность каждого сотрудника, и мотивирует читателей строить сильные команды не только в офисе, но и за его пределами.
Ваша команда основателей и все, кто присоединяется к вам по пути, постоянно должны задавать себе вопрос: “Если отбросить деньги, зачем наша компания существует?”
Большинство людей не сможет ответить на этот вопрос быстро и сжато, и это проблема для построения культуры и для тимбилдинга.
Без четко сформулированной миссии легко раздуть пузырь фич и потерять “сцепление” с продуктом, потому что каждый будет работать для достижения своих целей. Миссия Твиттера: «Быть пульсом планеты» (она менялась несколько раз), в то время как миссия Amazon: «Быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, в которое люди могут прийти и найти любую вещь, которую они хотели бы купить в интернете».
Миссия Intercom: “Сделать бизнес более личным, персональным”.
Миссия — это выражение мощного видения будущего вашей компании, которое не подвластно времени.
И пусть кому-то она покажется абстрактной или слишком грандиозной, но именно миссия является фундаментом на ближайшие годы.
Видение компании должно быть надёжным и тоже выдерживать влияние времени. Технологии, социальные сети и другие тренды появляются и идут на спад, но ваша компания должна оставаться актуальной независимо от всего этого. Видение — это даже нечто большее. Оно становится целью для сотрудников и помогает понимать, в каком направлении вы все движетесь.
И когда в команде возникает конфликт, с помощью видения гораздо проще принять окончательное решение и сказать нет или «Черт возьми, да!» (отсылка к словам бывшего CEO CDBaby Дерека Сиверса: «Если вы на распутье — делать или нет — спросите себя, готовы ли вы к последствиям? Если ответ хоть немного отличается от «Черт возьми, да!», тогда не делайте этого»).
Что вы действительно можете сделать, чтобы сфокусироваться на корпоративной культуре?
Alexander Kjerulf, датский консультант по управлению, который сам себя нарек «Главным по счастью», предлагает 5 советов по поддержанию здоровой культуры в компании:
◊ Пробуйте по-разному улучшать комфорт рабочего места
◊ Нанимайте позитивных людей
◊ Пресекайте негативное поведение
◊ Празднуйте успех
◊ Празднуйте неудачи
Ваша культура будет строиться вокруг того паттерна поведения, которое вы посчитаете самым разумным, но чек-лист выше — хорошая отправная точка для любого бизнеса.
СО ВРЕМЕНЕМ УЛУЧШАЙТЕ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ
Как мы рассказывали в предыдущей главе, когда мы нанимаем кого-то в Intercom, мы специально задаем себе вопрос — этот человек сумеет дополнить нашу командную культуру? Это не значит, что нужно искать точные копии основателей компании. Нанимая людей, похожих на ваших текущих сотрудников, вы безусловно улучшите текущие рабочие процессы. Но это и сократит возможности вашей компании в целом.
У каждой команды есть свои слепые пятна, о которых она не знает. И, скорее всего, вы даже не будете понимать, что пристрастны к какому-то мнению. Поэтому не бойтесь нанимать людей разных взглядов. Что важно, так это чтобы они полностью разделяли ваше видение и миссию. Если кто-то выбивается из этой канвы, то команда выбьется ещё больше. А пока вы успеете это понять, у вас сформируются несколько групп людей, по-разному не синхронизированных с культурой.
Классный способ поработать над этим — каждую неделю собираться и смотреть на то, какая работа проделана каждым членом команды. Например, каждую пятницу в 5 вечера все в Intercom собираются вокруг большого экрана в офисе. Люди берут с собой пиво и слушают рассказы коллег о проделанной за неделю работе.
Это наполняет новыми силами наши главные ценности: выкатывать новые релизы как можно быстрее, жаждать фидбек и с гордостью представлять Intercom.
Аналогичный подход у Pixar. У них есть так называемая Pixar University — программа, по которой сотрудники 4 часа каждую неделю посвящают заимствованию новых навыков у коллег.
Важно помнить, что с ростом компании культура начнёт размываться. Когда вы идёте по коридору и уже не знаете, видите вы сейчас перед собой члена вашей команды, или это кто-то просто решил посетить ваш офис, — самое время кодифицировать и зафиксировать ваши ценности.
Предоставляя сотрудникам место для постоянного обучения и роста, вы дадите им возможность почувствовать себя частью чего-то большего. Это создает среду, в которой люди отзывчивы и искренне любят друг друга.
Создайте такую культуру, и никто не будет от неё «отщеплен».
